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Les entrepreneurs français ne sont pas assez accompagnés pour le développement commercial

Frédéric LIOTARD a été interviewé par Dijon l’Hebdo à propos de sa vision du développement commercial.

Dans le domaine économique, beaucoup évoquent la reprise de la croissance ainsi que le retour des beaux jours. Paradoxalement, nombre de chefs d’entreprise, quel que soit leur secteur d’activité, nous confient que le développement commercial subit encore une météo incertaine. Créateur de Prospactive (1), l’un des premiers réseaux français d’accompagnement des PME dans ce domaine où tout s’accélère, Frédéric Liotard nous détaille les pistes pour une bonne stratégie commerciale. Synonyme, pour beaucoup de dirigeants, de plus grande sérénité. Interview décryptage menée par Dijon l’Hebdo.

 

Dijon l’Hebdo : Depuis plus de 20 ans, le réseau Prospactive accompagne, dans toute la France, des PME dans leur développement commercial. La demande a-t-elle toujours été forte ?

Frédéric LIOTARD : « Historiquement, après guerre, les dirigeants d’entreprise recevaient des commandes. c’était un mode réceptif et ils étaient plutôt otages de leur marché. Depuis, la tendance s’est inversée. En premier lieu, parce que la conjecture économique et la mondialisation sont arrivées, ensuite parce que les contraintes sociales sont de plus en plus lourdes. Et, globalement, dans les entreprises, il manque du temps (les dirigeants font déjà à minima 60 heures par semaines) et de la compétence. Cela ne signifie en aucun cas que les gens ne sont pas bons mais, dans les structures des TPE-PME, il est difficile d’être un généraliste passe-partout. Le besoin se fait de plus en plus sentir d’avoir des spécialistes dans différentes fonctions de l’entreprise, notamment celle du développpement commercial ».

DLH : Comment pourriez-vous définir une bonne stratégie commerciale ?

F.L. : « C’est celle qui permet de valider l’alignement du dirigeant parce que la TPE-PME fait partie intégrante de son patrimoine : patrimoine économique, familial, historique, émotionnel et affectif. On ne peut dissocier la stratégie de l’entreprise et la vie du dirigeant. Il va falloir aligner tout cela. Que sait-il faire et quels sont les moyens, quel est son objectif à 3, 5 ans ou 10 ans, veut-il s’enrichir, sécuriser son modèle, devenir le plus important de la place, transmettre à ses enfants ? Peu importe les motivations… Il est nécessaire de veiller à ce que son point de départ, c’est à dire
son savoir-faire, son expérience, ses actifs…, et ses objectifs soient alignés. Cela commence par bien définir les objectifs, ce qui est régulièrement un souci car les dirigeants sont bien souvent pris par le quotidien, du fait d’être multitâche et multifonction. Ils laissent trop souvent de côté cette dimension ».

DLH : Que répondez-vous à ceux qui estiment que l’expertise commerciale n’est l’apanage de personne ?

F.L. : Nous avions fait faire une enquête et le constat était frappant : environ 70% des chefs d’entreprise sont des hommes métiers. Il va venir naturellement se greffer d’autres tâches (la gestion, le management, les achats…) et, à un moment donné, se pose la question de l’encadrement commercial avec un volet marketing, communication, recrutement, formation… tout un panel ! Pour beaucoup, il a fallu de nombreuses années avant de se revendiquer expert professionnel dans tel ou tel métier. Pour le développement commercial, c’est la même chose : il faut avoir fait une école
de commerce, multiplier les expériences et y avoir consacré beaucoup de temps pour être un expert… »

DLH : Qu’en est-il de l’éternel débat sur les commerciaux chasseurs ou éleveurs ?

F.L. : « C’est un faux débat parce que le cycle de vente et le produit conditionnent tout. Un exemple : lorsque l’on vend une piscine, ce sera difficile de vendre la même l’année suivante. Pour les ramettes de papier, il faut un renouvellement continu et surveiller la fidélisation du client. En réalité, ce sont le produit et son cycle de vente qui déterminent les choses. En général, il y a malgré tout un assemblage des deux, car, même lorsque la piscine est construite, on peut tout de même conserver le client pour l’entretien et lui vendre des produits associés ».

DLH : La plupart des chefs d’entreprise ont-ils conscience de la nécessité de se faire accompagner ?

F. L. : « Je fais partie de l’association 60 000 rebonds, accompagnant, dans leur relance, des dirigeants qui ont failli. Nous nous sommes rendus compte que quelqu’un mettait 5 à 7 ans pour rebondir lorsqu’il est seul et moins de deux ans – en général 18 mois – lorsqu’il est accompagné. Sachez qu’une étude montre que les entrepreneurs français sont les avant-derniers en Europe en matière d’accompagnement alors que les Allemands, curieusement, sont les premiers de la classe. Pourquoi ? Peut-être parce que les gens ont l’impression de passer pour des incapables s’ils se font accompagnés alors qu’en réalité, actuellement, l’entrepreneur est dans un rôle de décideur. Décider veut dire prendre des risques, anticiper, gérer… Il est capable de prendre des risques à
partir du moment où il les connaît. Et pour les maîtriser, il est bien obligé de s’appuyer sur des conseils ou des experts, tels des experts comptables, des avocats mais aussi des experts du développement commercial. Cela ne sert plus à rien aujourd’hui de jouer l’apprenti sorcier car cela devient de plus en plus complexe. Il y a quelques dizaines d’années, le bouche à oreille  fonctionnait relativement bien, aujourd’hui, il faut avoir recours aux réseaux sociaux, aux nouvelles technologies, au community management, à la communication, au marketing… ».


DLH : Le bien-être des chefs d’entreprise est également un sujet récurrent…

F. L. : « Si l’on parle du bien-être de l’entreprise et de celui du chef d’entreprise, l’un des éléments clés est d’avoir de bons partenaires, de bons accompagnants, la qualité des clients, de bonnes relations avec le personnel et un environnement favorable. Cet ensemble forme alors un écosystème bienveillant ».


DLH : Que faire contre le blues des dirigeants d’entreprise, une formule que l’on entend régulièrement ?

F.L. : « Le blues en tant que musicien peut être intéressant ! Mais, dans le cas qui nous intéresse, c’est l’absence de sérénité qui crée le blues. Il n’existe pas une martingale mais c’est un ensemble de dispositifs autour de la structure qui peut lui permettre de la pérenniser, d’innover et de se développer. Dans le cas contraire, le socle sera bancal : on peut avoir une entreprise qui a une bonne gestion, des bons produits mais une absence et une faiblesse au niveau commercial et, un jour, les soucis apparaissent eu égard à la concurrence, la conjoncture… »


DLH : Et, aujourd’hui, tout s’accélère…

F. L. : « Un exemple : une entreprise a vu le jour en 1908 en tant que charron. En 1950, changement de métier car les chariots disparaissent. Elle se met à faire de la caisse en bois et, notamment, des colis pour les bateaux. Arrive le container, donc nouvelle réorientation vers, cette fois-ci, le sommier à lattes. Les Chinois se sont alors mis sur le marché, place à la réalisation d’ossatures pour la maison. La première fois, leur marché a changé en 50 ans, 2 générations, 2 guerres… la 2e mutation a pris 15 ans, puis cela s’est accéléré. Aujourd’hui, l’on peut considérer que le dirigeant est obligé d’anticiper à 5-7 ans. Sans oublier que 30 à 40% de nouveaux métiers arriveront dans les 5 ans à venir. Le dirigeant se doit de devenir visionnaire, stratège… Il faut savoir évoluer vite. Au lieu de rouler à 40, on roule à 90. Il y a plus du monde sur la route et il est plus diffcile d’arriver à bon port ! »


Propos recueillis par Xavier Grizot

 

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